"Todo es un Proyecto".
Desde que empecé a estudiar formalmente Administración de Proyectos hace unos años, he escuchado esta frase: "Todo es un Proyecto", y he empezado a pensar que es muy cierta. Ya que muchas de las labores que se realizan tanto en nuestras empresas como en otros campos, tienen un inicio definido, y deberían tener un final definido, cosa que prácticamente no se cumple, y precisamente por eso, los encargados de hacer estos proyectos, hasta se resisten de colocar una fecha de finalización, ya que saben que NO LA VAN A CUMPLIR. Pero lo peor, que no se dimensiona, es que cuanto mas dure un proyecto más dinero seguirá drenando a nuestras organizaciones. Y es aquí donde llamo la atención a los gerentes y Juntas Directivas de las empresas. DEBEN EXIGIR QUE LOS PROYECTOS ANTES DE INICIAR, TENGAN UNA FECHA DE FIN, Y QUE ESTA SE CUMPLA.
La “Administración de Proyectos”, es precisamente la disciplina que debe de garantizar que los proyectos, terminen en su fecha especificada, cuesten lo que se dijo que costarían, y que al final se logren todos los objetivos que se establecieron al inicio, más los que en forma ordenada, y profesional se incluyan en el proceso de su desarrollo.
Durante tantos años asociado a proyectos de mercadeo, tecnologías de información, y de ventas, he podido apreciar y confirmar reiterativamente, lo que para mí son los TRES VERTICES DEL TRIANGULO DE LA MUERTE, que hace que estos proyectos fracasen. Y uso la palabra “fracasen”, porque a pesar de que los proyectos lleguen a finalizar “algún día”, el hecho de que cuesten el doble de lo que se estableció, que duren el doble del tiempo que se pronosticó, y que al final, no hago todo lo que se dijo o esperó que hiciera (lo cual es lo más común), debe de llamarnos a ser más exigentes con nosotros mismos y ver a todas luces que fracasaron.
Muy probablemente, si desde el inicio se hubiera hablado de estos costos, tiempos y alcance, estos proyectos no se hubieran realizado!
TRES VERTICES DEL TRIANGULO DE LA MUERTE EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
1) Personas NO capacitadas para administrar el proyecto a cargo de estos proyectos.
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Hasta hace algunos años, se pensaba que una persona por conocer y ser un profesional en el tema, podía realizar un proyecto sobre el ese tema. Por ejemplo, un doctor podía hacer una operación, un ingeniero un puente, un analista de sistemas, el desarrollo de un sistema, un mecánico hace un “tune-up” al carro. Sin embargo, esto no es cierto, todos ellos tienen el conocimiento para hacerlo, pero muy probablemente no tienen el conocimiento para hacer que el proyecto sea exitoso, es decir que logre cumplir y satisfacer la triple restricción de un proyecto dado: a) Su tiempo esperado de finalización, b) Cumplir su presupuesto, y c) Lograr sus objetivos (Calidad del proyecto). Realizar proyectos es una profesión en sí misma. HAY QUE APRENDER A HACER PROYECTOS. Hay metodologías, conocimiento, técnicas, experiencia y habilidades personales que deben de aprenderse formalmente y ejercitarse. El “Administrar Proyectos” es una profesión. Definitivamente un doctor, un ingeniero, un analista de sistemas, o un mecánico, deben de ser parte del “equipo del proyecto”, pero debe de ser un profesional en administración de proyectos el que lo lidere.
2) Falta de verdaderos “Stakeholders”
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Estos señores son los interesados, tanto en forma directa como indirecta de un proyecto.
Sin embargo, en este apartado, no me refiero a los “stakeholders” indirectos, que no conocen lo importante que son para un proyecto específico, y que es responsabilidad del Administrador del Proyecto, el hacer que sus necesidades, sean consideradas y gestionadas.
Sino más bien, me refiero a los “stakeholders” que hacen que el proyecto nazca y que deberían ser los que desde un inicio del proyecto, dediquen los recursos, el tiempo y todo el apoyo que el proyecto requiere. Lo primero que estos señores, deben de garantizar es que se contraten y utilicen los recursos humanos idóneos, con la capacitación y experiencia requerida, luego ser parte activa del proyecto, siendo un apoyo para el Gerente del Proyecto, y simultáneamente, ejerciendo su influencia para que aspectos fuera del alcance de este gerente de proyecto, puedan también, ser gestionados exitosamente.
3) Aceptar que existen proyectos que no deben de iniciar, o bien deben de detenerse y sus recursos ser reorientados a otros proyectos.
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Existen varias razones por las cuales, un proyectos debe de cancelarse. Y esto no se afronta en nuestras organizaciones, y a pesar de ello, seguimos dándoles recursos, haciendo perder el tiempo y dinero a otras personas y organizaciones, incluso a la nuestra propia organización. Algunas de estas razones son:
a) Existen, los llamados “ocuyectos”, es decir proyectos que existen porque a “alguien se le ocurrió que algo debía hacerse”, sin que mediara una verdadera necesidad, o una alineación con el negocio, o bien, si son buenas ideas, pero no es el momento histórico en la empresa, para realizar el proyecto en este momento.
b) También puede suceder, que el proyecto va a producir un producto que no será rentable, o que su momento ya no es el adecuado.
c) El proyecto, puede ser el correcto, pero su planificación se realizó incorrectamente
d) No existe el compromiso adecuado de los “stakeholders”
e) Nos damos cuenta que no se dispone de los recursos necesarios.
En estos casos, y en muchos otros hay que llevar el tema de “cancelar el proyecto” a la mesa, y tomar las decisiones del caso. Posteriormente, analizar que nos hizo iniciar un proyecto incorrecto y aprender para no volver a desperdiciar en forma tan triste los recursos de nuestras organizaciones.
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